Si fueras productor musical en 1962, ¿habrías apoyado a los Beatles?

Hoy viajamos a los felices años 60 para explicar los riesgos y oportunidades que deben analizarse en un plan de negocio con un ejemplo extraído de la Guía Financial Times para escribir el Plan de Negocio, editada por Pearson España. Y te preguntamos…

Si fueras productor musical de Parlophone, a principios de 1962, ¿respaldarías a los Beatles? Recuerda que esta era un compañía discográfica muy destacada que nunca antes había apoyado a ningún grupo de “rock & roll”. En ese momento había docenas de grupos jóvenes de rock, con promotores tenaces que recorrían una y otra vez los estudios. Uno de esos grupos, The Beatles, había hecho un par de giras en Hamburgo y tenía un grupito de seguidores en un club de su ciudad natal, Liverpool.

Ya sabías que otra de las compañías discográficas, Decca, había demostrado cierto interés, pero se había decantado al final por otro grupo parecido, Brian Poole and The Tremoles. Algunos de los ejecutivos de Decca consideraban que —una cita ahora clásica— “los grupos de guitarras tenían los días contados”. ¿Hubieras elegido a estos cuatro chicos con tupé de Liverpool para representar tu primera aventura en el mundo del rock & roll? Veamos su gráfico de soles y nubes en la Figura 8.2.

No podía haber sido una decisión fácil. Por un lado, había un montón de grupos de aprendices alrededor (riesgo 3) y los Beatles no eran musicalmente excepcionales (riesgo 5). Por otro, parecía que tenían carisma y sentido del humor (oportunidad 2). Además, a la vuelta de su experiencia en Hamburgo habían conseguido un grupo de seguidores fieles entre los asistentes al club de Liverpool (oportunidad 1).

Puede que estos fueran los cuatro puntos, dos riesgos y dos oportunidades, que estaban por encima de la diagonal, dentro de la parábola.

El productor musical debió pensar que nadie le iba a echar la culpa si descartaba a estos chicos. Sin embargo, tenía una corazonada. Parecía que tenían algo distinto. Puede que pudieran mejorar sus habilidades musicales. Puede que se pudieran comercializar. A lo mejor alguno de los riesgos se podía mitigar —quizá podían desarrollar más sus capacidades musicales y de composición y que se les prohibiera (por contrato) que bebieran y dijeran tacos en el escenario.

Al final, los respaldó. Como epílogo de este cuento vamos a imaginar cómo habría cambiado la decisión de respaldarles un año después, en la primavera de 1963. Después del lanzamiento de su primer disco, ¿habrías respaldado a los Beatles? Ya conoces la respuesta, pero es divertido pensar cómo sería el gráfico de soles y nubes de ese momento. Un año después, el primer single de los Beatles “Love Me Do” había alcanzado los Top 20 británicos. Su segundo single, “Please Please Me”, y su primer disco, llamado igual, subían a los primeros puestos de las listas.

¿Era solo un fogonazo dentro del plan? ¿Estos chicos podrían ir y venir sin mayor gloria como antes?

Lo que no sabías era que su disco iba a estar en el número uno durante 30 semanas, antes de ser reemplazado por Yes, ¡su segundo disco! Que su cuarto single, “She Loves You”, se iba a convertir en el más vendido del momento, alcanzando el éxito de su modelo, Elvis Presley, y que iba a seguir siendo el más vendido durante más de una década.

Lo que sí sabías es que seguro que el año anterior habías tomado la decisión  acertada. También sabías que los habías subestimado como músicos. Podían escribir y componer canciones muy pegadizas. El gráfico de soles y nubes se había transformado. Ver Figura 8.3.

Todos los riesgos que aparecían en el primer gráfico de soles y nubes se habían desplazado a la izquierda hasta volverse prácticamente insignificantes. Incluso el riesgo de que el grupo de cuatro se disolviera se había reducido en gran medida. Mientras tanto, las oportunidades brillaban. Su popularidad en el escenario subía como la espuma. Su potencial como compositores era espectacular. Y para rematarlo, había aparecido una inmensa y nueva oportunidad (oportunidad 5).

¿Podrían convertirse en el primer grupo británico en encandilar a la audiencia estadounidense?

¿Hubieras respaldado a los Beatles en la primavera de 1963? Los soles y las nubes lo dicen todo. ¿Jugarías a la lotería si supieras qué números van a salir?

La Guía Financial Times para escribir el Plan de Negocio es un libro muy práctico que explica cómo hacer el plan de negocio que los inversores y las entidades crediticias desean para su inversión. Un manual claro y conciso basado en hechos reales y en la enorme experiencia como asesor de empresas e inversores de su autor, Vaughan Evans.

El libro ya está disponible en librerías y en nuestra tienda online. Si no la tuviesen en tu librería habitual, proporcionándoles el siguiente código ISBN 9788483226704 pueden hacernos el pedido a Pearson España para que te lo traigan.

Artículo elaborado por Manuel Caro

Lonely Planet, una historia de amor convertida en gran negocio

“Para mi primer viaje al sudeste asiático a finales de 1970, un amigo mío me prestó su raída copia de lo que había sido una pequeña guía amarilla: ‘South-East Asia on Shoestring’. “Será tu mejor compañero de viaje”, me dijo, y no le faltó razón.

El mercado de guías de viaje parecía un mercado consolidado, incluso saturado, a principios de los años 70. Lo dominaban las guías Baedeker, Fodor y Michelin, que se diferenciaban sobre todo por el color de sus cubiertas: roja, azul y verde, respectivamente. También estaban las Frommer ‘Europa, 5$ al día’ para presupuestos más ajustados. Y, por supuesto, estaba (y ahí sigue) la fantástica (y enorme) ‘South American Handbook’ que alterna la historia y la cultura con consejos prácticos de todo tipo para viajar sin problema. Sin embargo, cuando Tony y Maureen Wheeler iniciaron su larguísima luna de miel de un año en un destartalado coche desde Londres a Sydney, en 1973, se dieron cuenta de que había pocas guías que realmente les pudieran orientar. Tenían que buscar dónde quedarse, qué hacer y cómo llegar. Al llegar a Sydney “sin un centavo” decidieron contar las vivencias del viaje en unas cuantas cuartillas, sentados en la mesa de la cocina.

‘A través de Asia con gastos mínimos’ vendió 1500 copias a la semana de su publicación. Los Wheeler habían metido en el mercado de viajeros una variante de las huellas hippies de Londres a Afganistán de finales de los sesenta, que se extendió como hongos entre jóvenes australianos con un insaciable apetito por viajar en coche; ahorrando primero, viajando por el país durante un año, después trabajando un año en un bar de Earls Cort para ahorrar de nuevo y luego viajando otro año para ir volviendo a casa con calma. Y Lonely Planet estaba allí para ayudarles.

Pero todavía no estaba rematada. En 1982, Mark Ellingham publicó la ‘Rough Guide to Greece’, llena de reseñas históricas y culturales al estilo de ‘South American Handbook’, pero apuntando más hacia el estilo de Lonely Planet. A partir de ahí, fue saliendo una serie de guías de Europa y ambas comenzaron a competir, especialmente después de que Penguin comprara Rough Guides en 1995. Al igual que lo que ocurrió con EAT y Pret A Manger (Capítulo 4) ambos contrincantes se beneficiaron de esta rivalidad. La estrategia de Lonely Planet fue, desde el principio, ser diferente, sin miedo a gigantes como Michelin y Fodor. Los Wheeler identificaron un nicho de mercado listo para crecer a gran velocidad e hicieron un producto a la medida de ese nicho.

En el año 2000, maduro ya su producto, la estrategia de Lonely Planet fue crecer hacia un producto de mayor divulgación y accesible a través de nuevos medios. Elaboró guías temáticas (por ejemplo, sobre lenguas, comida y sendas), sacó su propia revista de viajes e incluso produjo programas sobre viajes en TV. Además, montó un sistema de información de viajes online y una agencia, inevitablemente más completas que los libros, con cierto peligro de canibalismo. Los viajeros que se quieren informar de cualquier cosa pueden acceder sin problema a Lonely Planet desde un café con conexión a Internet de La Paz, Lilongwe o Luang Prabang. Pero los libros se siguen vendiendo sin problema. A los viajeros, por lo visto, les gusta hojear los libros en el bar o en la cama antes de dormir.

Lonely Planet es la historia de un éxito rotundo. Una historia verdadera de amor convertida en negocio puntero en todo el mundo. En el año 2007, BBC Worldwide compró todos sus derechos convirtiendo a esos dos hippies de antes en multimillonarios“.

Este gran ejemplo de ESTRATEGIA es una de las historias que podréis descubrir en la Guía Financial Times para escribir el Plan de Negocio, de Vaughan Evans, la traducción al español de The Financial Times Essential Guide to Writing a Business Plan editada por PEARSON.

“Este libro es claro, legible y rotundo sobre los fundamentos que todo plan de negocio debe atesorar. Si estás pensando en hacer uno, no lo dudes, éste es tu libro”,        John W. Mullis, profesor de Management de la London Business School.

El libro incluye consejos aplicables tanto para un negocio de nueva creación o start-up, como para uno ya establecido que busca nuevos apoyos, por lo que se convierte en el mejor manual para aprender cómo lograr financiación para crear o reinventar tu negocio.

La Guía Financial Times para escribir el Plan de Negocio ya está disponible en cualquier librería y también se puede comprar online a través de este enlace, con un descuento del 5%.

Artículo elaborado por Manuel Caro

Clientes vs Entidades financieras

Hace algo más de un año publicamos Reinventar los servicios financieros, la edición en español del best seller internacionalReinventing Financial Services’, de los autores Reggy de Feniks y Roger Peverelli.

Es un hecho que la crisis financiera y el posterior declive económico han cambiado para siempre la relación entre el consumidor y las entidades financieras. El nuevo equilibrio necesita transparencia y sencillez. Y esta obra aboga porque es el momento de poner al cliente en el centro de la escena y de inspirar nuevas ideas.

Para ello recoge más de 100 de las mejores prácticas y contribuciones inspiradoras de 50 altos ejecutivos y expertos del sector con las que se pretende inspirar e informar a cualquiera que trabaje en el sector financiero y a cualquiera que tengan interés en los servicios financieros para los consumidores. Además, está más de actualidad que nunca, como muestran algunos fragmentos del libro que os exponemos a continuación:

Cambio del poder económico

El ritmo al que se contagió el virus de la crisis crediticia puso de relieve lo globales que son los mercados financieros y hasta qué punto están realmente interrelacionados. Sin embargo, los países reaccionaron encerrándose en sí mismos y haciéndose más proteccionistas y nacionalistas. La economía es global, la política, local. A cambio de su apoyo, los gobiernos han presionado a las instituciones financieras para que presten más atención a sus mercados nacionales, la base de contribuyentes que está financiando el apoyo. Los bancos estadounidenses y europeos retiraron dinero de los mercados emergentes en Latinoamérica, Asia y Europa Central y del Este. Una consecuencia inesperada fue la llegada de inversores de países menos afectados, como China y Brasil.

El resultado fue un marcado cambio del poder económico. Aunque todas las economías se vieron afectadas, las economías occidentales se contrajeron.

Entretanto, las economías de China, India y Brasil siguieron creciendo, aunque a un ritmo menor. Ni una sola institución financiera quebró en estos países.

Cuando hablamos con un alto ejecutivo de una de las mayores compañías aseguradoras de China, nos dijo que su empresa había tenido que reducir su objetivo de crecimiento por culpa de la crisis a “tan solo” un 30% en comparación con el año anterior.

Con más dinero disponible, los mercados emergentes tienen una posición perfecta para asumir el liderazgo en las innovaciones futuras, por ejemplo, en el campo de la sostenibilidad. Debido a la crisis del crédito, se va a acelerar el cambio del poder económico hacia países como China, India y Brasil. Por ello, ahora nos estamos moviendo hacia un mundo multipolar en el que Estados Unidos tiene que compartir el dominio conla Unión Europeay China. El banco HSBC ya ha trasladado la oficina del Consejero Delegado del grupo de Londres a Hong Kong.

El sector está unido ante este problema

Hace no demasiado tiempo los banqueros eran los agentes del patrimonio y la prosperidad. Ahora son los cabezas de turco de una de las mayores depresiones de la historia.

Aunque no todas las empresas de servicios financieros estaban implicadas directamente en las causas de la crisis del crédito, los acontecimientos que se han producido han dañado la imagen del conjunto de la industria.

Cualquiera que trabaje en la actualidad en una empresa de servicios financieros y acuda a una fiesta sabe que se va a tener que defender en acalorados debates.

De nada le va a servir afirmar que su empresa no tiene la culpa. En el fondo, el problema es que lo que ha hecho el Banco A ha afectado a la imagen de todo el sector, desde el Banco B hasta el Z, independientemente de que lo que haya hecho sea declararse en quiebra de forma inesperada, haya ofrecido unas primas difíciles de explicar o tenga una publicidad inadecuada. Incluso si una institución financiera no se vio involucrada directamente en las causas de la crisis, sigue teniendo que ejercer una extremada cautela. La opinión pública no hace distinciones: culpa a todos los financieros.

Entretanto, algunas empresas siguen ralentizando cualquier posible recuperación del conjunto de la industria porque siguen culpando a sus competidores en un  intento por crearse una mejor imagen para sí mismas.

Intervenciones gubernamentales para restaurar la confianza

La virulencia de la crisis del crédito sorprendió a todo el mundo. Los gobiernos respondieron con una doble estrategia:

Rescatando a las instituciones financieras, que son un elemento clave del sistema, e intentando mantener la economía a flote.

Y diseñando una serie de medidas para evitar que se vuelva a producir jamás una crisis parecida. Durante las operaciones de rescate, se nacionalizaron numerosos bancos y compañías aseguradoras en todo el mundo, o recibieron inyecciones de capital. Según Bloomberg Markets, a mediados de 2009 solo el gobierno estadounidense había invertido por sí solo 13,2 billones de dólares estadounidenses para sacar del apuro a iniciativas como el programa para compra de activos y acciones TARP y en el rescate de sus grandes instituciones financieras Freddie Mac,  Fannie Mae y AIG. El Banco de Inglaterra “invirtió” fuertemente en malos activos. Alemania creó un “mal banco” para absorber los activos tóxicos de varios de sus Landensbanken regionales.

Para algunas instituciones financieras es como si la crisis no se hubiera producido jamás…

La intervención pública será a largo plazo

El hecho de que una serie de instituciones financieras hayan sido nacionalizadas o estén financiadas parcialmente con fondos públicos acarrea importantes consecuencias. Si antes de la crisis le hubiera dicho a un banquero o a un asegurador que una institución financiera iba a ser obligada por la Comisión Europea a dividirse en dos, se hubiera reído de usted. Las instituciones financieras todavía tienen que acostumbrarse a la intervención de los gobiernos. Nunca esperaron verse obligadas a someterse a reorganizaciones de semejante magnitud.

Existe una sensación generalizada de que el paisaje de la industria ha cambiado para siempre. Sin embargo, también vemos algunos bancos y aseguradoras esforzándose duramente para devolver las ayudas públicas rápidamente y deshacerse del yugo del control estatal. Al hacerlo, algunas son impulsadas por la necesidad de reclutar y conservar a sus talentos, y otras por el deseo de volver rápidamente a hacer negocios de la forma habitual. Es posible que estos banqueros y aseguradores preocupados no sean plenamente conscientes del grado en que ha cambiado el paisaje. Los gobiernos seguirán manteniendo “ojo avizor” durante, al menos, otros diez años más, igual que los consumidores.

Reinventar los servicios financieros se escribió con el espíritu de servir como un catalizador del cambio para mejorar. Disponible en nuestra tienda online.

Artículo elaborado por Manuel Caro

¿Por qué la geoeconomía?

Inauguramos ‘Opiniones que inspiran’ con Eduardo Olier, autor de Geoeconomía

Geoeconomía suena a geografía económica. Es lo que muchos geógrafos entienden. Para ellos geoeconomía sería la economía estudiada desde la óptica de los elementos regionales o locales, es decir, lo que tiene que ver con el lugar donde se produce el hecho económico. Deduciendo de ahí los factores productivos o económicos de otro tipo. Este enfoque vendría a contestar preguntas tales como: ¿Por qué en unos lugares se desarrolla la agricultura y en otros de similares características no es posible? ¿Por qué en unos países hay todo tipo de productos y en otros es imposible encontrarlos? ¿Cómo influyen los factores geográficos en la riqueza o en la pobreza? Y tantas otras preguntas por el estilo.

 Sin embargo, la geoeconomía es otra cosa. La geoeconomía en esencia estudia el hecho económico de la globalización desde la óptica de las luchas de poder. Luchas que pueden ser políticas, estratégicas o simplemente económicas, pero que en todos los casos utilizan la economía como el instrumento de dominación, ya sea entre naciones o entre empresas globales. Y lógicamente, la geoeconomía analiza los hechos económicos regionales desde esta óptica.

Y desde esta óptica se pueden explicar muchos fenómenos que de otra manera no se entenderían. Por ejemplo: ¿Cómo juegan los mercados de divisas para mantener la hegemonía del dólar respecto del euro y otras monedas? ¿Son las agencias de rating totalmente independientes o sus valoraciones responden a intereses económicos o políticos? ¿La crisis económica europea responde simplemente al ciclo económico o encierra posiciones de poder de unos países respecto de otros? ¿La guerra de Afganistán o la de Irak fueron únicamente la respuesta occidental contra el terrorismo islámico o encierran un interés por controlar las fuentes del petróleo o gas en esas zonas?¿Los acuerdos de China en África son simplemente ayudas al desarrollo o tratan de dominar materias primas esenciales? ¿En la decisión de privatizar YPF por parte del Gobierno argentino existen otros intereses no visibles? Y tantas y tantas otras cuestiones que no son explicables simplemente por criterios económicos tradicionales, es decir por el simple juego de la oferta y la demanda, por el comportamiento de los mercados, o por criterios de política económica tradicional.

A este fin abordamos la publicación del libro Geoeconomía: las claves de la economía global (también en eBook), editado por Pearson, cuya portada damos aquí. Creemos que es un libro fácil de leer, aunque no es, desde luego, corto: tiene 350 páginas. Eso sí, se puede saltar de un tema a otro según los intereses del lector, y cada capítulo se ha distribuido según cortos relatos para tratar de hacerlo más ameno. Además, aunque es un libro de Economía, los temas económicos se presentan sin excesivos tecnicismos para hacerlo todo más comprensible. El libro se completa con un blog que se actualiza semanalmente con temas de actualidad. Así, los que lo deseen pueden ir viendo los movimientos económicos globales y lo que se encierra detrás de los mismos.

En Opiniones que inspiran, esta nueva sección de Ideas que inspiran que amablemente nos brinda la editorial Pearson, iremos tratando otros temas de interés para aquellos lectores que les guste saber por qué sube la prima de riesgo o por qué la canciller Merkel no acaba de permitir el lanzamiento de los eurobonos. Todo pura geoeconomía.

Eduardo Olier, director de la cátedra de Geoeconomía y Estrategia Internacional de la Universidad CEU San Pablo y presidente del think tank Instituto Choiseul España 

Geoeconomía está disponible en librerías o en nuestra tienda online con gastos de envío gratis. También se puede comprar online en AmazonFnacLibrerías L o Casa del Libro o en formato eBook a precio reducido.