Descubre las novedades Pearson en libros de management

Tres novedades Pearson han llegado a nuestra colección de libros de Management. A continuación te invitamos a que los descubras estos títulos:

Novedades Pearson en libros de Management

Las 7 estrategias de internacionalizaciónLas 7 estrategias de internacionalización. Cuanto más grande es el reto, mejor sabe el éxito.

El análisis de la situación del mercado nacional y de las oportunidades que presenta el mercado exterior supone un reto al que merece la pena enfrentarse.

Esta obra pretende ser una valiosa guía que utiliza la matriz de las 7 estrategias de internacionalización de Juan Carlos Posas para tomar la decisión adecuada y desarrollar el proceso de una manera inteligente.

¿Dónde  comprar este libro?  España: Impreso / eBook  – Centroamérica: eBook

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Opiniones que inspiran: “Dirigirse en la vida”, por Santiago Ávila

Hoy en Opiniones que  inspiran: Santiago Ávila, autor de La gestión emocional

Cuando Howard Gardner en su obra “Las cinco mentes del futuronos dice  “la ciencia nunca es una educación suficiente. La ciencia nunca nos dice qué debemos hacer en clase o en el lugar de trabajo. ¿La razón? Porque aquello que uno hace como maestro o como director tiene que estar determinado por su propio sistema de valores ya que ni la ciencia ni la tecnología llevan un sistema de valores incorporado”, no hace otra cosa que dejar en evidencia que formar tanto en el intelecto como en la emoción no es suficiente. Sigue leyendo

“El trabajador del conocimiento”

Hoy en Opiniones que  inspiran: Santiago Ávila, autor de La gestión emocional

Tanto la cultura occidental (Socrátes, Protágoras…) como la oriental (Taoístas, Confucianos…) se encontraban hermanadas en su concepción del saber.

Por un lado, era considerado como un instrumento al servicio del desarrollo intelectual, moral y espiritual del individuo. La verdad como objetivo. Por otro, como  una herramienta a disposición del logro personal y mundano. El triunfo como meta. Sigue leyendo

Te presentamos a Santiago Ávila, autor de La gestión emocional

Hoy os presentamos a Santiago Ávila, autor de La gestión emocional, un libro de la colección de negocios de Pearson España que ofrece al directivo una herramienta para descubrir el equilibrio del triángulo formado por la persona, el directivo y el líder, que fue presentado el pasado martes 4 de febrero con gran éxito en la Universidad San Pablo CEU.

El protagonista de esta semana en Acércate a nuestros autores acumula en su haber una dilatada experiencia en el ámbito de la empresa: toma de decisiones, negociación, resolución de conflictos, reorganización y dimensionamiento de la misma, dirección de equipos multidisciplinares, reingeniería de procesos (ha desarrollado un sistema de medida de la calidad propio) y actividades de formación, mentoring y coaching.

Cuenta con más de 35 años de experiencia directiva –los 22 últimos como Director General- en compañías del ámbito de los servicios, de las tecnologías de la información y del sector de la construcción y el mantenimiento técnico. Y de forma habitual también participa como ponente en temas relacionados con el Management, la gestión de equipos, el metaliderazgo y la  negociación.

Os invitamos a conocer mejor al autor a través de nuestro test de autores:

1. Podría pasar horas…
En conversación amigable; tratando sobre la persona y su mundo interior. Pero nada comparable con la compañía de mi mujer.

2. Un ídolo de tu infancia.
Ramallets, portero de fútbol.

3. ¿Qué película te habría gustado vivir?
Ninguna, me basta con vivir la realidad.

4. Elige súper poderes.
Eliminar la soberbia y el egoísmo de las posiciones de poder en cualquier tipo de organización.

5. ¿Cuál es tu expresión más utilizada?
“Somos lo que hacemos” y “el mundo no hay que entenderlo hay que sentirlo”.

6. Un destino para perderse.
En La Toscana.

7. No me cansaría de escuchar…
A Led Zeppelin, Boccerini, The Who…

8. Número favorito.
Ninguno.

9. ¿Qué te hace sonreír?
La inocencia en los niños.

10. No soporto…
El servilismo y la soberbia. Tampoco soporto la tibieza y el relativismo instalado en nuestra sociedad. Ni las recetas sobre el cómo emplearnos en la vida de la psicología positiva (libros de autoayuda incluidos).

11. No me resisto a…
Reivindicar aquello en lo que creo.

12. Un libro que no podemos dejar de leer.
“El hombre en busca de sentido”. Viktor Frankl.

13. La vida es de color…
Simplemente de color.

14. Si pudiera reencarnarme, lo haría en…
La misma persona que soy pero desarrollando papeles distintos de los que he podido interpretar hasta ahora. Batería de una banda (buena) de rock o profesor de Universidad (seria y excelente).

Pleno al 15: Algo que guardas como un tesoro.
El recuerdo de cuando conocí a mi mujer y del nacimiento de nuestros hijos.

16 bits, la pregunta tecnológica: Ya no puedo vivir sin…
Acceso a internet.

La gestión emocional cuenta con prólogo de Santiago Álvarez de Mon, también autor de Pearson.

Durante el libro, Santiago Ávila lleva al lector por un diálogo lleno de matices haciéndole reflexionar sobre el sentido de la vida y la profesión. El lector paseará así por capítulos en los que se repasarán temas como la medida del entusiasmo; la voluntad de sentido; el alma directiva; la misión, los principios, los valores; el significado de liderar y ejemplos como el de Nelson Mandela en Invictus o el ejemplo de la película Master & Commander como historia de liderazgo.

La gestión emocional está disponible en librerías y en nuestra tienda online con gastos de envío gratis para España y Portugal en pedidos superiores a 15€. También se puede comprar en formato electrónico por solo 8,99€.

Por Manuel Caro

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Cuidar a las personas del equipo

“¿Cómo se contagia a los demás? Con el ejemplo. Intentando y luchando por ser honesto; por ser consecuente con lo que piensas; por razonar las cosas; por motivar a la gente; por querer a la gente. Esta es una palabra que no está de moda y que la gente se escandaliza.

Yo amo a mi gente, la quiero. ¿Qué cursilada? No es ninguna cursilada. Es normal. Si estoy conviviendo con gente, lo normal es que la quiera. Y si a la gente la quieres, y la quieres con sinceridad, la gente corresponde, la gente se lo pasa bien.”

Estas palabras pertenecen a José María Pujol, el presidente de Ficosa Internacional, en uno de los vídeos que podéis encontrar en la web del libro Qué hacen los buenos directivos, novedad de  Pearson España en libros profesionales y de negocios.

Josep Maria Pujol Artigas es un empresario catalán que ha dedicado toda su vida profesional al sector de la componentes para automoción. Es presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes de Automoción (Sernauto) y de Ficosa Internacional, la primera empresa española proveedora de componentes para la automoción e implantada en todo el mundo.

El líder de este proyecto de éxito es uno de los ejemplos que recoge Qué hacen los buenos directivos, como el que mostramos en “Escuchar y comunicar”, de Carina Szpilka, la directora general de ING España. Un libro que nos revela cómo ser mejores a través de la experiencia de 15 directivos de grandes empresas ubicadas en España como Ikea, Microsoft, Nestlé, Fnac, Coca-Cola, Codorníu o Telefónica, entre otras.

Puedes comprar el libro en las tiendas online de las principales librerías, como Fnac, Casa del Libro JetLibros para que te lo envíen a casa, encargarlo en tu librería habitual proporcionando a tu librero el ISBN 9788415552680 o leerlo en 24symbols.

Artículo elaborado por Manuel Caro

¿Prohibido saltar desde la barandilla? Entonces… ¡salta!

La pregunta no es si seremos extremistas, sino qué tipo de extremistas seremos... La nación y el mundo necesitan desesperadamente extremistas creativos”, Martin Luther King Jr.

El mundo necesita herejes, personas que no están cómodas con el statu quo. Quizá le hayan engañado para que crea que los herejes desaparecieron después de quela Iglesia(y particularmentela Iglesia Católica) perdiera su papel de guardián de la verdad eterna. Pero el hecho es que, actualmente, necesitamos a los herejes más que nunca, y que hoy en día existen muchas más iglesias y ortodoxias que desafiar mediante el pensamiento herético.

Actualmente, se nos pide que aceptemos una serie de cosas sobre la economía de mercado como si fuesen el evangelio, se supone que todo el mundo acepta que la “creatividad” y la “innovación” son cosas evidentemente positivas, y se nos exige que nos embarquemos en un proceso continuo de cambio, como si el cambio hubiese sido postulado como una ley de la naturaleza. Cuestionar la innovación o el cambio no enfurece a las personas, las confunde, ya que las viejas verdades se han convertido en algo más difuso y se encuentran más arraigadas en la ideología general de la sociedad. La necesidad de herejes modernos es enorme, no solo porque los herejes son agentes del progreso, sino también porque nos hemos engañado a nosotros  mismos, haciéndonos creer que vivimos tiempos más críticos de lo que realmente son.

Líderes herejes

Al mismo tiempo, esta es una época excelente para los herejes. Durantela EdadMedia, una forma suave de castigo para las manifestaciones menos graves de herejía podía ser pasar un tiempo prolongado en prisión, o el destierro. Cuestionarse los dogmas más en serio podía rápidamente llevar a la tortura o la muerte. Hoy en día, las autoridades tienden a ser un poco más tolerantes. Cuando visito grandes empresas y asisto a convenciones, planteando preguntas acerca de las cuestiones sobre nociones de creatividad e innovación, la peor acogida que he tenido ha sido la confusión y el escepticismo. Incluso entonces, la respuesta siempre ha sido gentil.

Una de las consecuencias no intencionadas del interés casi religioso de la sociedad contemporánea por la innovación, es que desafiar las creencias se ha convertido en algo mucho más aceptado, incluso si lo que se desafía son las propias ideas sobre creatividad. Y al menos es posible practicar un poco de aikido creativo, utilizando sus artículos de fe en su contra.

Estoy, por tanto, absolutamente convencido de que el mundo necesita muchos más herejes, personas que no acepten las cosas como son, campeones que estén preparados para poner en duda la legitimidad del actual estado de las cosas. Hay tantos conceptos que se presentan como ciertos y definitivos, que las compañías se verán pronto forzadas a contratar herejes profesionales –Director Herético en Jefe– si quieren conservar su negocio. Simplemente piense en la lista de cosas que actualmente se consideran verdades evidentes en el mundo empresarial:

El branding; la globalización; la responsabilidad social corporativa; la emprendeduría y la intraprendeduría; las redes; la gestión verde; el crecimiento; la gestión del cambio; la gestión del conocimiento; la sostenibilidad; la gestión de la cadena de suministros; la emprendeduría social; la innovación administrativa; y así sucesivamente…

Cada una de estas “verdades” necesita sus propios herejes, personas que estén preparadas para atacar aquellas cosas que creemos que son seguras, verdaderas y obvias. No quiero decir que haya que sabotear las cosas, pero como todas las  formas de desarrollo necesitan que seamos capaces de sacrificar algo, debemos estar preparados para recibir golpes durante el camino y para ver cómo los antiguos sistemas son parcialmente desmantelados. No existe ninguna economía sin destrucción, y la creencia de que podemos disponer de verdades inmutables y evidentes sobre la economía únicamente muestra que no se comprende el proceso de desarrollo creativo.

Los herejes no son importantes porque estén más cerca de la verdad que sus detractores más convencionales, sino porque son capaces de desafiar un sistema que se ha vuelto demasiado dogmático. Ellos pueden, en resumen, introducir el tipo de incertidumbre que constituye el fundamento de todas las formas de creación de valor.

Jonas Ridderstråle, uno de los principales gurús en el campo de la gestión expresa esto diciendo que: “Si tratas de controlar las incertidumbres de este mundo, te volverás loco.” Yo quiero llevar esto mucho más allá. ¿Mi lema? Trata de controlar las incertidumbres de este mundo, y sabrás que estás equivocado. No es que no tengamos la capacidad mental para controlar las incertidumbres, sino que lo cierto es que las certidumbres no existen.

Ni siquiera certidumbres sobre la creatividad. Mi motivación para escribir este libro proviene del horror que siento debido a la manera en la que ese concepto que tanto amo se ha convertido en algo domesticado y convencional, por lo que ha terminado muriendo un poquito. Si observamos la Historia y los grandes herejes medievales, como Girolano Savonarola (1452-1498) y Fra Dolcino (1250-1307), aquello que les caracterizaba no era su escepticismo, sino la gran fe que profesaban. En vez de aceptar una versión simplificada y corrupta de lo que ellos creían, estaban preparados para morir en defensa de la naturaleza verdaderamente radical de su fe. Y yo siento algo similar por la creatividad, aunque yo soy un hombre mucho, mucho más débil que ellos –y por tanto, no estoy preparado para convertirme en un mártir defendiendo mis creencias.

Dejando esto de lado, estoy convencido de que el potencial inmenso de la creatividad se está desperdiciando debido a que un ejército de consultores y expertos en motivación la han convertido en una serie de trucos baratos y cortinas de humo. Esta es la razón de que quiera levantar mi voz y defender una creatividad que sea mucho más radical que simplemente una manera de “tener ideas y pensar de forma más libre”.

Este texto pertenece al libro Ideas peligrosas, de Alf Rehn, que se puede comprar en las tiendas online de FnacCasa del Libro y JetLibros.com o hacerte con la versión eBook. Y si te apetece, antes puedes leer aquí el primer capítulo.

Tampoco os perdáis la historia de los tacones y los ingenieros de General Motors que publicamos en el blog.

Grandes crisis de los mercados (II): La tulipomanía

Precisamente un mes de febrero, pero de 1637, la locura de la tulipomanía, uno de los primeros fenómenos especulativos de masas que se recuerdan, tocó a su fin. En este período de euforia especulativa en la Holanda del siglo XVII, los desorbitados precios que alcanzaron los tulipanes y su posterior caída en picado llevaron a muchas personas a la ruina.

La crisis de los tulipanes protagoniza la segunda entrega de la serie que iniciamos con el corralito argentino, y uno de los capítulos de 15+1 Crisis de la Bolsa, un libro que recorre 15 grandes crisis de los mercados, incluyendo la actual, analizándolas con el objetivo de aprender a vencer a los mercados.

La tulipomanía es un ejemplo de las crisis relacionadas con las burbujas. Casas hipotecadas, compromisos de trabajo gratuito de hasta 15 años… El tulipán se convirtió en un objeto de ostentación y un símbolo de riqueza de la época y llegó un momento en el que todo valía para invertir en él con el sueño de hacerse rico sin esfuerzo.

El récord de venta lo batió el Semper Augustus (una variedad de tulipán como la de la foto), con 6.000 florines por un sólo bulbo, en Haarlem. Y para tener una perspectiva más clara de lo que significó, no hay nada como comparar cifras: con 2.500 florines se podían comprar 27 toneladas de trigo, 50 toneladas de cebada, 4 bueyes gordos, 8 cerdos gordos, 12 ovejas, dos cubas de vino, 4 toneles de cerveza, 2 toneladas de mantequilla, 3 toneladas de queso, una cama, un guardarropa y una jarra de plata.

La tulipomanía (1636)

Durante el siglo XVII, Holanda llegó a ser lo que hoy denominamos una «superpotencia». Mientras Europa Central se enzarzaba en la Guerra de los Treinta Años, Holanda vivía un momento de extremo optimismo. Abrió sus fronteras, redujo los aranceles y se lanzó de un modo innovador al comercio internacional. Desarrolló un sistema financiero eficiente y abierto al público. El precio de la vivienda se disparó, a la vez que los holandeses se volvían más consumidores y ricos. Este periodo se conoció como la Edad de Oro Holandesa y fue, sin duda, una de las primeras pruebas de que la apertura al exterior y la liberalización de los mercados podían generar crecimiento económico.

Como en todos los periodos de exuberancia, la gente buscaba objetos de lujo y distinción para hacer ostentación de sus riquezas. Los holandeses encontraron esos objetos en las flores, especialmente en los tulipanes. Los primeros bulbos de tulipán fueron introducidos en Europa por los turcos, de hecho, tulipán significa turbante en turco. Pronto se convirtieron en un símbolo de riqueza que se lucía orgullosamente en los jardines de los palacios holandeses.

Los coleccionistas clasificaban las distintas variedades de tulipanes según los colores de sus flores y les asignaban nombres según la jerarquía que ocupaban. El rey de los tulipanes era el «Semper Augustus».

El tulipán se prestaba a la especulación, era realmente un juego de azar. Un tulipán vulgar se podía convertir en un Semper Augustus por un raro propósito de la naturaleza. Años más tarde se supo que las distintas variedades de tulipanes eran causadas por un virus llamado Tulip breaking que atacaba al bulbo y producía unos cambios extraordinarios.

El mercado de los tulipanes era propio del verano, cuando los bulbos estaban fuera de la tierra, pero los comerciantes se las arreglaron para crear un mercado que estuviera vivo todo el año.

Así, mientras los bulbos estaban bajo tierra se desarrolló un auténtico mercado de futuros. ¿Cómo funcionaba? Los productores prometían entregar un bulbo de determinadas condiciones a la primavera siguiente y los compradores adquirían el derecho de entrega.

Según Charles Mackay, en 1635 se llegó a producir un acuerdo de varias decenas de bulbos por un precio de 100.000 florines, una cifra equivalente a un millón de euros actuales.

En octubre de 1636 un derecho sobre un bulbo se intercambiaba a 20 florines. A mediados de noviembre los derechos se intercambiaban a 50 florines, y en solo 15 días se doblaron hasta 100 florines.

La gente, de repente, se había vuelto loca. La voz corría por las calles, todo el mundo quería comprar contratos de futuros de bulbos porque los precios subían por semanas, por días, e incluso por horas. Las rentabilidades de las operaciones era de tal magnitud que la gente veía absurdo perder el tiempo trabajando en su oficio. Los que habían comprado Goudas (una variante más de tulipán) a 20 florines los vendían ahora a 225; los Generalíssimo habían pasado de 95 a 900 y los Croenen de 20 florines pasaron en pocas semanas a valer más de 1.200 florines.

Un cronista de la época nos cuenta que con 2.500 florines se podían comprar «27 toneladas de trigo, 50 toneladas de cebada, 4 bueyes gordos, 8 cerdos gordos, 12 ovejas, dos cubas de vino, 4 toneles de cerveza, 2 toneladas de mantequilla, 3 toneladas de queso, una cama, un guardarropa y una jarra de plata».

Era un auténtico chollo. Se comprara al precio que se comprara, siempre había compradores que venían después y nos pagaban más por nuestro bulbo. Se podían duplicar las ganancias firmando un contrato de compra de varios bulbos y revendiéndolos al día siguiente a un precio superior. Todo el mundo estuvo involucrado en el mercado de los tulipanes: tenderos, carpinteros, etc.

Pero en febrero de 1637, la locura tocó a su fin. Las ventas no fueron tan bien como se esperaba en primavera y empezaron a circular rumores de que ya no había compradores. Por mucho símbolo de estatus que representase un tulipán, todo tenía un límite. Y si a un aristócrata le pedían una cantidad exagerada por un tulipán cuya única función era mostrárselo a sus amigos durante las visitas, es lógico que algunos empezaran a optar por sustituir los tulipanes por otros objetos de lujo como pinturas, conciertos privados, etc. Los acuerdos sobre los contratos de futuros no se respetaron y un incumplimiento siguió a otro.

Los más afectados, como siempre, fueron los pequeños ahorradores que habían hipotecado sus casas y demás riquezas en busca de una ganancia rápida.

El economista austríaco J. A. Schumpeter observó que las burbujas especulativas suelen presentarse con el nacimiento de una nueva industria o tecnología, cuando la gente sobrevalora las ganancias potenciales y los nuevos proyectos atraen demasiado capital. Quizá los especuladores de 1630, cautivados por la novedad del tulipán, anticipaban el desarrollo de la floricultura holandesa, hoy la más importante del mundo.

Este análisis del caso de la tulipomanía procede de 15+1 Crisis de la Bolsa, un libro publicado por Pearson que se puede comprar en las tiendas online de FnacCasa del Libro y en nuestra tienda online. La obra recorre 15 grandes crisis de los mercados y cuenta cómo empezó la actual, analizándolas con el objetivo de extraer el aprendizaje necesario para vencer a los mercados.

Artículo elaborado por Manuel Caro

Grandes crisis de los mercados (I): El corralito argentino

Hace once años, en diciembre de 2001, se instauró el corralito argentino, que restringía la retirada de depósitos bancarios a 250 pesos por semana durante 3 meses para evitar la fuga de capitales.

Precisamente el corralito argentino protagoniza uno de los capítulos de 15+1 Crisis de la Bolsa, un libro que recorre 15 grandes crisis de los mercados y cuenta cómo empezó la actual, analizándolas con el objetivo de aprender para vencer a los mercados.

Según cuentan, el término “corralito” lo utilizó el periodista Antonio Laje en una columna económica. En Argentina se llama corralito a lo que aquí llamamos parque, a las jaulas acolchadas y con red donde se pone a los bebés para que jueguen, sin que puedan salir. Por analogía, el corralito financiero impedía que el capital escapara de los bancos, igual que al bebé no puede escapar de su parque.

El corralito es un ejemplo de crisis derivadas del sobreendeudamiento, una situación que, por excesiva, provocó una grave crisis al no gestionarse bien el nivel de deuda. Sobreendeudamiento es también una de las palabras que más se relacionan con Europa en los últimos tiempos (sobreendeudamiento de bancos, familias, Estados…), pero la palabra no es negativa en sí misma; pues en determinadas circunstancias, endeudarse puede ser un mecanismo adecuado para generar crecimiento. Aunque, como en otros muchos aspectos de la vida, lo que es malo son los excesos…

El corralito argentino

Viñeta del argentino Juan Luis Bertola.

“El caso de la crisis de Argentina nos recuerda, en muchos aspectos, a los problemas que estamos viviendo en la crisis actual (excesivo endeudamiento, ausencia de credibilidad del sistema político…) Vamos a intentar resumir los aspectos que desencadenaron la crisis y su desarrollo con la intención de sacar conclusiones y, lo más importante, poder aprender de los errores del pasado.

En 1998 finalizaba el segundo mandato de Carlos Medem, dejando a su sucesor, Fernando de la Rúa, una situación de elevadísimo déficit fiscal. Durante los años 80 y principios de los 90 Argentina sufrió tanto inflación crónica como hiperinflación, entendiendo por inflación crónica un aumento de los precios de más del 100% anual durante varios años y por hiperinflación el crecimiento de estos superior al 50% mensual (según definió Phillip Cagan en 1956). Para hacer frente a esta situación, el Gobierno argentino implantó en marzo de 1991 una Ley de convertibilidad, creando una Junta monetaria, estableciendo la paridad peso-dólar y respaldando los pesos en circulación con reservas en dólares. En un principio se consiguió el objetivo, de forma que la inflación media en el periodo 1992-2001 rondó el 4%, el PIB creció de forma considerable hasta 1998, las exportaciones se recuperaron… Sin embargo, el plan acabó fracasando, tal y como explicaremos más adelante.

¿Qué fue lo que consiguió el plan de convertibilidad? En primer lugar, la apertura financiera y comercial al resto del mundo: aumento de los depósitos y créditos en dólares, entrada libre de la inversión extranjera tanto en la economía real como financiera, emisión libre de títulos negociables en divisa extranjera… Como consecuencia de la entrada de capital extranjero, se produjo un aumento de la demanda internacional de pesos y una apreciación real de la divisa, algo en lo que influyó también el diferencial de inflación y la apreciación del dólar con respecto a las divisas de los principales socios comerciales de Argentina (Brasil yla UE).

El otro efecto derivado de la entrada de flujos de capital del exterior fue el aumento de la deuda exterior, ya que parte de los flujos de fondos se destinaron a inversiones financieras (como por ejemplo bonos denominados en dólares o préstamos bancarios). De esta manera, y tal y como se observa en el siguiente gráfico, la deuda externa total sobre PIB pasó de 27,4% en1992 a51,1% en 1998 correspondiendo sobre todo al endeudamiento del sector público (ver Figura 2).

Sin embargo, a partir de 1998 la situación comenzó a cambiar…

La economía argentina perdió competitividad como consecuencia de la apreciación de la divisa, lo que unido a la caída del precio de las materias primas (que suponían la mayor parte de sus exportaciones) y al aumento del precio del crudo, provocó un deterioro de la balanza comercial de tal forma que se incrementó el déficit por cuenta corriente y se contrajo el crecimiento económico (tasas negativas de variación de PIB desde 1999).

El elevado endeudamiento, el aumento de déficit y la recesión acabaron generando una situación de gran desconfianza entre los inversores que dio origen, a partir de mediados de 2001, a una fuga importante de capitales y al default de Argentina a finales de año. En junio de 2001, el Gobierno de Dela Rúa pidió ayuda al FMI y a los bancos privados para intentar aliviar la presión de la deuda externa, y se realizó un importante canje de deuda (megacanje) por 29.500 millones de dólares, a cambio de severas medidas de ajuste. La ayuda no consiguió frenar la recesión, y continuó la salida de capitales. El desempleo llegó al 18% de la población, y la economía se debilitaba a pasos agigantados: la industria caía un 12%, la construcción un 18%, la producción de automóviles un 28%… La prima de riesgo del país alcanzaba niveles históricos: 5.000 puntos básicos.

En noviembre de ese año los inversores comenzaron a retirar su dinero de los bancos provocando el colapso del sistema bancario. Para intentar poner freno a la situación, el 2 de diciembre de 2001 el gobierno anunciaba una nueva política económica (conocida popularmente como «corralito») que restringía la retirada de depósitos bancarios a 250 pesos como máximo por semana durante tres meses. También se restringían las transferencias al exterior y los pagos realizados fuera de Argentina con tarjetas de crédito. Las medidas supusieron un importante estrangulamiento de la economía: se limitó la liquidez, se paralizó el comercio y el crédito, se rompieron las cadenas de pago…

Del ilustrador Juan Luis Bertola para “Breve Historia Argentina Ilustrada 1976 – 2008″.

Por no hablar de las fuertes protestas por parte de la población que condujeron a una crisis política y acabaron con el Gobierno de De la Rúa. Lesucedió Rodríguez Saá, que declaró la suspensión de pagos, la mayor de un Estado en la historia, a la vez que quiso continuar con la convertibilidad; Rodríguez Saá duró un suspiro en el Gobierno, y pronto se vio obligado a dimitir. Entró en el Gobierno Eduardo Duhalde, que a principios de enero de 2002 anuncia el fin del plan de convertibilidad y la posibilidad de que la población pueda retirar sus depósitos de los bancos con libertad.

Eso sí: también estableció un nuevo tipo de cambio oficial, 1,40 pesos por dólar estadounidense. Esta ruptura de la paridad 1 dólar = 1 peso se realizó, además, de forma asimétrica; mientras que los depósitos en dólares se convertían a pesos en la relación1,40 pesos/1 dólar, las deudas en dólares conservaron la relación 1 peso/1 dólar. Así, las deudas contraídas en dólares pasarían a pagarse en pesos devaluados, lo que produjo la ruina de buena parte de la población.

Esta historia se asemeja mucho a la vivida en 2010-2012 a raíz de la crisis de deuda europea, con Grecia como su máximo exponente. Tras un rosario de problemas, quitas, cambios en el poder político y huelgas, en el momento de escribir este libro aún no se ha definido cuál será el final del problema heleno. Mucho se especula con la posibilidad de que Grecia salga del euro, lo cual le obligaría a adoptar de nuevo una divisa propia («el nuevo dracma») y asumir importantes pérdidas, que impactarían no solo al país sino a todos sus acreedores. En mayo de 2012 se extendieron por todo el mundo rumores de que los bancos helenos estaban imponiendo limitaciones a la retirada de dinero, poniendo el tope en 50 €, como medida para frenar la fuga masiva de millones de euros de las entidades financieras.”

Este análisis del caso del corralito argentino procede de 15+1 Crisis de la Bolsa, un libro elaborado por Selfbank y publicado por Pearson que se puede comprar en las webs de FnacCasa del Libro y en nuestra tienda online. La obra recorre 15 grandes crisis de los mercados y cuenta cómo empezó la actual, analizándolas con el objetivo de extraer el aprendizaje necesario para vencer a los mercados.

Artículo elaborado por Manuel Caro

Escuchar y comunicar

“Pues mi día a día se divide fundamentalmente en dos cosas: en escuchar, en ver y después en transmitir, en comunicar. 

Y qué tengo que escuchar. Pues tengo que escuchar dos cosas: qué pasa en el mundo y qué pasa en  mi casa, siendo mi casa el negocio. ¿Qué está pasando en el banco? Tengo que ver el pulso de la organización. 

Y después tengo que transmitir, porque al final tengo que contarle a la gente; tengo que inspirar a la gente; tengo que desarrollar a la gente del banco para que consigan su reto, el reto en el que estamos todos metidos. 

Al final soy una representante del banco y tengo que ayudar a fortalecer y construir la imagen del banco en el mundo exterior.”

Estas palabras pertenecen a Carina Szpilka, la directora general de ING España en uno de los vídeos que podéis encontrar en la web del libro Qué hacen los buenos directivos, novedad de  Pearson España en libros profesionales y de negocios.

Carina Szpilka forma parte del reducido número de mujeres que encabezan una entidad financiera en España, como directora general de ING Direct España, función que ejerce desde septiembre de 2010.

La líder de este proyecto empresarial de gran éxito en España también es uno de los ejemplos que recoge el libro Qué hacen los buenos directivos, que nos revela cómo ser mejores a través de la experiencia de 15 directivos de grandes empresas ubicadas en España como Ikea, Microsoft, ING, Nestlé, Fnac, Coca-Cola, Codorníu o Telefónica, por poner algunos ejemplos.

Puedes comprar el libro en las tiendas online de las principales librerías, como FnacCasa del Libro JetLibros para que te lo envíen a casa, encargarlo en tu librería habitual proporcionando a tu librero el ISBN 9788415552680 o leerlo en 24symbols.

Artículo elaborado por Manuel Caro

Si fueras productor musical en 1962, ¿habrías apoyado a los Beatles?

Hoy viajamos a los felices años 60 para explicar los riesgos y oportunidades que deben analizarse en un plan de negocio con un ejemplo extraído de la Guía Financial Times para escribir el Plan de Negocio, editada por Pearson España. Y te preguntamos…

Si fueras productor musical de Parlophone, a principios de 1962, ¿respaldarías a los Beatles? Recuerda que esta era un compañía discográfica muy destacada que nunca antes había apoyado a ningún grupo de “rock & roll”. En ese momento había docenas de grupos jóvenes de rock, con promotores tenaces que recorrían una y otra vez los estudios. Uno de esos grupos, The Beatles, había hecho un par de giras en Hamburgo y tenía un grupito de seguidores en un club de su ciudad natal, Liverpool.

Ya sabías que otra de las compañías discográficas, Decca, había demostrado cierto interés, pero se había decantado al final por otro grupo parecido, Brian Poole and The Tremoles. Algunos de los ejecutivos de Decca consideraban que —una cita ahora clásica— “los grupos de guitarras tenían los días contados”. ¿Hubieras elegido a estos cuatro chicos con tupé de Liverpool para representar tu primera aventura en el mundo del rock & roll? Veamos su gráfico de soles y nubes en la Figura 8.2.

No podía haber sido una decisión fácil. Por un lado, había un montón de grupos de aprendices alrededor (riesgo 3) y los Beatles no eran musicalmente excepcionales (riesgo 5). Por otro, parecía que tenían carisma y sentido del humor (oportunidad 2). Además, a la vuelta de su experiencia en Hamburgo habían conseguido un grupo de seguidores fieles entre los asistentes al club de Liverpool (oportunidad 1).

Puede que estos fueran los cuatro puntos, dos riesgos y dos oportunidades, que estaban por encima de la diagonal, dentro de la parábola.

El productor musical debió pensar que nadie le iba a echar la culpa si descartaba a estos chicos. Sin embargo, tenía una corazonada. Parecía que tenían algo distinto. Puede que pudieran mejorar sus habilidades musicales. Puede que se pudieran comercializar. A lo mejor alguno de los riesgos se podía mitigar —quizá podían desarrollar más sus capacidades musicales y de composición y que se les prohibiera (por contrato) que bebieran y dijeran tacos en el escenario.

Al final, los respaldó. Como epílogo de este cuento vamos a imaginar cómo habría cambiado la decisión de respaldarles un año después, en la primavera de 1963. Después del lanzamiento de su primer disco, ¿habrías respaldado a los Beatles? Ya conoces la respuesta, pero es divertido pensar cómo sería el gráfico de soles y nubes de ese momento. Un año después, el primer single de los Beatles “Love Me Do” había alcanzado los Top 20 británicos. Su segundo single, “Please Please Me”, y su primer disco, llamado igual, subían a los primeros puestos de las listas.

¿Era solo un fogonazo dentro del plan? ¿Estos chicos podrían ir y venir sin mayor gloria como antes?

Lo que no sabías era que su disco iba a estar en el número uno durante 30 semanas, antes de ser reemplazado por Yes, ¡su segundo disco! Que su cuarto single, “She Loves You”, se iba a convertir en el más vendido del momento, alcanzando el éxito de su modelo, Elvis Presley, y que iba a seguir siendo el más vendido durante más de una década.

Lo que sí sabías es que seguro que el año anterior habías tomado la decisión  acertada. También sabías que los habías subestimado como músicos. Podían escribir y componer canciones muy pegadizas. El gráfico de soles y nubes se había transformado. Ver Figura 8.3.

Todos los riesgos que aparecían en el primer gráfico de soles y nubes se habían desplazado a la izquierda hasta volverse prácticamente insignificantes. Incluso el riesgo de que el grupo de cuatro se disolviera se había reducido en gran medida. Mientras tanto, las oportunidades brillaban. Su popularidad en el escenario subía como la espuma. Su potencial como compositores era espectacular. Y para rematarlo, había aparecido una inmensa y nueva oportunidad (oportunidad 5).

¿Podrían convertirse en el primer grupo británico en encandilar a la audiencia estadounidense?

¿Hubieras respaldado a los Beatles en la primavera de 1963? Los soles y las nubes lo dicen todo. ¿Jugarías a la lotería si supieras qué números van a salir?

La Guía Financial Times para escribir el Plan de Negocio es un libro muy práctico que explica cómo hacer el plan de negocio que los inversores y las entidades crediticias desean para su inversión. Un manual claro y conciso basado en hechos reales y en la enorme experiencia como asesor de empresas e inversores de su autor, Vaughan Evans.

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Artículo elaborado por Manuel Caro